Категориидисциплины Поискпо сайту

Реферат на тему Проведение соревнований по компьютерным играм скачать бесплатно

Раздел: Теория организации
Тип работы: реферат
Страница 1 из 6 | Следующая страница
Зачем нужен бюджет ?

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Что такое бюджет?

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

Бюджет производства, включая его обеспечение

Бюджет административных расходов

Инвестиционный бюджет

Финансовый бюджет

Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Основные виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Генеральному директору

ЗАО "Первый хлебозавод"

Коваленко А.А.

Уважаемый

Анатолий Афанасьевич!

Студенты группы 99-ПМ/2 Калининградского Государственного Технического Университета организуют в рамках своего курсового проекта чемпионат по компьютерной игре Counter -Strike и просят Вас предоставить спонсорскую помощь.

Проект будет освещён в молодёжных кругах и СМИ.

Студенты группы Гусаров М.В.

99-ПМ/2: Прусенко И.Г.

Мацуева Е.В.

Князев Е.В.

Степанов А.В.

Зам. декана экономического

факультета по науке, к.э.н.

С.Д. Трифонова

Должностная инструкция.

Менеджер по финансам.

Необходимые качества: коммуникабельность, умение вести переговоры, умение убеждать, высокий уровень культуры, компетентность.

Обязанности: Распределение финансовых ресурсов, учет денежных средств, оформление и хранение финансовых документов, составление сметы расходов.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, распоряжение финансами организации, предоставленные документы, разглашение коммерческой тайны, несвоевременное выполнение обязанностей.

Контроль: составление и предоставление сметы расходов в предписанные сроки, составление графика работы, еженедельный отчет о проделанной работе в соответствии с графиком работы.

Менеджер по связям со СМИ.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, высокая культура речи, умение вести переговоры, интеллигентность.

Обязанности: налаживание связей со СМИ, оформление и хранение всех необходимых документов, своевременное информирование СМИ о месте и времени проводимого мероприятия.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.

Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.

Менеджер по связям с общественностью.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, инициативность, умение убеждать.

Обязанности: налаживание связей с потенциальными игроками, приглашение игроков на чемпионат, своевременное информирование участников чемпионата о месте и времени проведения мероприятия.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.

Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.

Менеджер по связям с компьютерными залами.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, компетентность, общительность, умение вести переговоры.

Обязанности: налаживание связей с компьютерными залами, выбор помещения, удовлетворяющего требованиям проведения чемпионата, согласование даты проведения чемпионата с руководством зала.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы, сохранность секретных данных организации, достоверность предоставляемой информации.

Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации, контроль качества найденного помещения.

Координатор.

Необходимые качества: инициативность, энтузиазм, коммуникабельность, высокая культура речи.

Обязанности: разработка сценария проведения чемпионата, направление работы организации в нужное русло, предоставление необходимой информации членам группы в необходимые сроки.

Ответственность: самостоятельное принятие решений, предоставленные документы, сохранность секретной информации организации, достоверность предоставляемой членам группы информации.

Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе всем членам группы в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.

3.5.

Контроль.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

Очевидно, что сделать высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уров­ней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организа­ции на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию планирова­ния.

Бюджет является механизмом предварительного контроля и в том смыс­ле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо от­делу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до кон­ца.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведе­ния работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, т.е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обрат­ная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

Заключительный контроль

Заключительный контроль – осуществляется путем сравнения фактически по­лученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена.

И еще одна важная цель достигается благодаря заключительному контролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выпол­няется комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Пока­затели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить пока­затели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e. для таких. которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов прини­мается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение получен­ных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклоне­ния, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно зас­тавлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иног­да сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они осно­вываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пере­сматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что пла­ны трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сто­рону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов ра­боты на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при про­ведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Процесс контроля

"Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями." [

Для осуществления процесса контроля необходимо заранее, еще на этапе планирования провести работу, а именно: выбрать носители контрольной информации, ее тип и единицы измерения, стандарты и масштаб допустимых отклонений1.

Далее, при получении результатов проводится сопоставление факта с планом, и заключительным этапом в процессе контроля следует "обратная связь", предполагающая доведение информации до пользователей.

Рассмотрим подробнее этапы проведения контроля.

В качестве носителей контрольной информации может выступать всякий объект, характеристики которого могут меняться в результате проведения работ, если же материального носителя не существует, то в его качестве рассматриваются объекты, непосредственно не являющиеся продуктом труда, а отражающие некоторую рабочую информацию. В качестве носителей контрольной информации можно выделить либо непосредственно продукт труда (швеллер –для производственного рабочего или бизнес-план – для работника консультационной фирмы), либо документы, фиксирующие результаты труда (акт приемки или заключенный договор).

При выборе контрольного объекта необходимо учитывать, о каком типе информации он может предоставить данные. В интересах контроля, как правило, рассматривают следующую информацию:

- время проведения работ;

- использованные материальные ресурсы;

- методы достижения результата;

- качество и количество.

Грубо говоря, выбор единиц измерения заключается в подборе метода записи контролируемой информации, наиболее полно отвечающему сложившимся традициям и упрощающего обработку данных. Так для подсчета количества обслуженных клиентов можно выбрать двоичную систему измерения, но это неудобно и вообще неуместно, люди привыкли использовать десятичную систему, поэтому осмысление и сопоставление информации в десятичной системе будет происходить гораздо быстрее. Так же для определения отработанного работником за год времени не стоит проводить измерения в терциях2.

Стандарты представляют собой эталоны, нормативные значения, с которыми в последствии будут сравниваться наши фактические результаты.

При выборе стандартов, а также единиц измерения важно учесть то обстоятельство, что некоторые виды работ не могут быть оценены количественно, а качественная оценка сопряжена с различными трудностями. Особенно огромное значение этому должно придаваться именно в непроизводственном секторе, так как в нем качественная оценка занимает ведущее значение.

Для определения масштабов допустимых отклонений важно исходить из следующего: если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля имеет место в сильно бюракратизованных организациях, "может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей" . Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания и сильно влиять на конечные результаты.

Обратная связь играет ключевую роль в обеспечении целесообразности (по классическим – эффективности) контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Решение этого вопроса должно опираться на процесс достижения максимальной эффективности коммуникаций в организации.

1 Масштаб допустимых отклонений по Мескону – это предел отклонений полученных результатов от намеченных, не вызывающий тревоги.

2 1 терция = 1/60 секунды

Координация межфункциональных связей

Понятия взаимозависимости подразделений предприятия могут быть сгруппированы следующим образом:

Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят свой вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи последующие подразделения зависят от предыдущих. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся выходом другого, и наоборот. Примером такого рода отношений служат железные дороги.

Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы данной службы. В то же время отремонтированный состав поезда становится вводимым фактором службы движения. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обоюдной взаимосвязи рекомендуется взаимное регулирование, а для последовательной взаимосвязи – планирование.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

превентивная – направленная на предвидение проблем и трудностей;

устраняющая – предназначена для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;

регулирующая – направленная на сохранение существующей схемы работы;

стимулирующая – направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Понятие координации

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она обеспечивает целостность, устойчивость организации.

Чем больше степень разделения труда и чем теснее взаимозависимость подразделений, тем важнее целенаправленное сочетание их усилий, тем значительнее необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется.

В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создаётся рабочий коллектив и добиться хорошей координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с большим числом сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Рациональные условия труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики .По мере того как рабочие становились всё более экономически обеспеченными, промышленность стала испытывать затруднения ,связанные с характером труда. Всё большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса.Соотвествен- но, прирост производительности , которого нормально было бы ожидать от узкой специализации , значительно снизился. Для решения этой проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того , чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможности для удовлетворения высших потребностей человека-заинтересованности , самоутверждения и развития личности. Руководство при этом , конечно же ,надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от снижения качества продукции и высокой текучести кадров.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций , в основе которых лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга .Исследования Герцберга показали ,что сам труд является фактором мотивации , деньги же являются в основном гигиеническим фактором . Но недавние исследования в области мотивации указывают ,что теория Герцберга не может быть справедлива для всех людей и во всех ситуациях .На возможность изменения условий труда могут влиять и особенности технологии .Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации и рационализации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от них прибыль.Одна из оптимальнейших возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности рационализации условий труда на фирмах с массовым производством , такие возможности все же существуют..

2.2.

Анализ ситуации.

2.2.1.

Анализ логики отрасли.

Существуют правила проведения соревнований. Суть игры “Counter Strike” состоит в противоборстве двух команд: террористов c захваченными заложниками и “контров”. За определенное количество времени “контры” должны освободить заложников. Затем команды меняются ролями. Обычно преимущества у террористов, т.к. время «играет» на них.

Как и в большинстве видов спорта сначала выбираются претенденты на участие в отборочном туре. Каждая команда должна заплатить вступительный взнос для участия. Затем несколько команд борются за место в полуфинале и, наконец, в финале. Победителей награждают всяческими призами.

2.2.2

Модель связанных с проектом групп.

2. 2. 3.

SWOT – анализ.

Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT – анализа – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

Выявления в ее потенциале силы (S)

Выявления в ее потенциале слабости (W)

Установление возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой

Выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды

После составления списка сильных и слабых сторон, потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT – анализа. Матрица SWOT – анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта) (Таблица 2. 2. 3. 1.). Складываются следующие группы ситуаций:

1.Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2.Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3.Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить не него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4.Поле WO – «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Таблица 2. 2. 3. 1.

2.2.4.

История организации

Соревнования по компьютерному спорту проводятся уже довольно давно как в России, так и в Калининградской области. Но, в отличие от зарубежного и российского опыта, проведения подобных мероприятий в Калининграде не поставлено «на поток». Пока еще не сформировалась единая, централизованная, четко организованная система продвижения электронного спорта в массы. Соревнования проводятся чисто на основе энтузиазма и личной заинтересованности и не ставят целью получение прибыли. Команды имеют довольно слабую базу для тренировок. Но не все так плохо.Проводятся соревнования команд между городами,поддерживаются контакты с немецкими, литовскими, белорусскими лигами.Регулярно осуществляются выезды с целью обмена опытом.

3.Часть 2.

3.1.Планирование.

Динамический процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимуществ планирования, организация в целом отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

3. 1. 1.

Определение миссии.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования – обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существе6ное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие признаки фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссии создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих «клиентов», она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую – то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой она функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результат деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Выбор же такой узкой миссии, как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Миссия организации в рамках проекта.

Миссия нашей организации – это продвижение «электронного спорта» на более высокий и официальный уровень. Необходимо стимулировать формирование команд и лиг, а также профессиональных клубов «Электронного спорта», популяризовать «электронный спорт» в более широких молодежных кругах (на уровне массовой культуры, а не субкультуры). Необходимо утвердить «ЭС» как самостоятельный вид состязательного искусства и вид спорта, создать организованную систему проведения соревнований с привлечение СМИ.

3. 1. 2.

Определение целей.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

Четкая ориентация на определенный интервал времени

Конкретность и измеримость

Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами

Адресность и контролируемость

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с постоянно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл. 3. 1. 2. 1.) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

Таблица 3 . 1. 2. 1.

Классификация целей.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемых в организациях (маркетингу, нововведениям, персоналу, производству, финансам и общему менеджменту), а в таблице 3. 1. 2. 2. приводятся примерные формулировки по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Таблица 3. 1. 2. 2.

Примерные формулировки целей функциональных подсистем

коммерческих организаций.

Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах организации, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т. п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов с хранением на складах, управление запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложной подсистемы организации устанавливаются в

Страница 1 из 6 | Следующая страница

Поделитесь рефератом Проведение соревнований по компьютерным играм

html-cсылка на реферат
BB-cсылка на реферат
Прямая ссылка на реферат

Работы похожие на Проведение соревнований по компьютерным играм

Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля для некоммерческого образовательного учреждения Автошкола — СТМО

Тип работы: реферат

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПО ВЫСШЕМУ ОБРАЗОВАНИЮ
Московский Государственный Текстильный Университет им. А.Н.Косыгина
кафедра менеджмента и
организации производства
Курсовой проект
по дисциплине:
\"Менеджмент\"
на тему:
«Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля для некоммерческого

Проблемы определения целей и миссии организации

Тип работы: реферат

Размик Айдинян, доктор философских наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета путей сообщения, Татьяна Шипунова, кандидат социологических наук, старший преподаватель Санкт-Петербургского государственного университета
Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.
Миссия любой организации — это ее

Рекомендации по организации работы службы охраны труда в организации

Тип работы: реферат

В приложении к постановлению Минтруда РФ от 8 февраля 2000 г. N 14 приведены Рекомендации по организации работы службы охраны труда в организации. Подробно рассмотрены задачи, функции, права и ответственность работников службы, организация работы и формирование службы охраны труда.
Настоящие Рекомендации разработаны в соответствии со статьей 12 Федерального закона «Об основах охраны труда в Российской Федерации» в целях оказания помощи работодателям в организации работы службы

Анализ организации контроля исполнения документов

Тип работы: курсовая работа

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 3

1 Теоретические аспекты организации контроля исполнения документов.. 6

1.1 Понятие, значение и организация контроля исполнения документов. 6

1.2 Формы контроля за исполнением документов. 9

1.3 Виды контроля исполнения документов. 12

1.4 Регламентация контроля исполнения документов в инструкции по ДОУ.. 13

1.5 Сроки исполнения документов. 15

2 Этапы контроля исполнения документов.. 20

2.1 Постановка до

Органы конституционного контроля субъектов Федерации: проблемы организации и деятельности

Тип работы: курсовая работа

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Курсовая работа

по государственному управлению

 

Тема 43. Органы конституционного контроля субъектов Федерации: проблемы организации и деятельности

факультет 0610 - государственное и муниципальное управление

Выполнила:

студентка

заочного отделения

4 курса  ** группы

***************Саратов 1999 Содержание